Change-Werkstatt

Die Change-Werkstatt kümmert sich um die Frage: "Was bleibt, wenn die Berater weg sind?"

Sie liefert die Qualifizierung von internen ProzessbegleiterInnen, die den Veränderungsprozess nachhaltig begleiten, wenn die Berater längst weg sind.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Qualifizierung umso tragfähiger wird, je näher sie an die konkrete organisationale Wandelbewegung angedockt ist. Das machen wir uns zunutze und bieten eine Qualifizierung für Prozessbegleiterinnen in Veränderungsprozessen als Inhouse-Programm an.


Die Qualifizierung richtet sich an ProzessbegleiterInnen von größeren Veränderungsprojekten einer Flächenorganisation, eines Verbandes oder eines zivilgesellschaftlichen Netzwerkes, die den strategisch gesteuerten Wandel in ihrem Feld begleiten müssen.

Auf der Basis der neueren Systemtheorie gehen wir von einem systemischen Beratungsverständnis aus, das Veränderungen in Organisationen als eine konzertierte Bewegung in 5 grundlegenden Feldern beschreibt.

  

 

Die Qualifizierung für ProzessbegleiterInnen ordnet die Themenfelder in eine angemessene Bausteinstruktur, die sich an den Zielen und der Strategie der beteiligten Organisationen oder Netzwerke ausrichtet.

Dabei hat es sich als nützlich erwiesen, dass die Teilnehmenden bereits während der Qualifizierung ein konkretes Veränderungsprojekt verantwortlich managen. Nur so kann sich theoretisches Lernen mit praktischem Handeln verbinden.

   

In ihrer Grundform hat die Qualifizierung 6 Bausteine:

  • Baustein 1: Grundlagen der systemischen Beratung und Streifzug durch die "Landkarten" des Change Managements. Das Grundverständnis des systemisch verstandenen Changemanagements wird erworben. Die Teilnehmenden haben auf dem Markt der Projekte ihre Changeprojekte vorgestellt und ihre Lernziele formuliert.
  • Baustein 2: Strategieentwicklung als das Herzstück und Rückgrat des Changemanagements. Die Teilnehmenden haben ihr Projekt an die strategische Ausrichtung ihrer Organisation angekoppelt und die Grundfertigkeiten der strategischen Beratung der Führungskreise ihrer Projekte geübt.
  • Baustein 3: Kommunikation im Change. Kommunikation ist der "Klebstoff" der Organisation und wenn es um Veränderung geht, geht es um Veränderung der Kommunikation durch Kommunikation. Davon handelt dieser Baustein. Für die Teilnehmenden wird er wieder verknüpft mit den Kommunikationsformaten und -herausforderungen in ihrem Projekt.
  • Baustein 4: Führung. Gelingende Veränderung ist eine Veränderung, die von Führungskräften und Belegschaften gemeinsam gestaltet und erstritten wird. Und Prozessbegleiter oder externe BeraterInnen sind bestenfalls GeburtshelferInnen. Jedenfalls geht es in diesem Baustein um das Dreieck Führungskraft - Belegschaft - ProzessbegleiterIn.
  • Baustein 5: Organisationsdesign und Organisationsstruktur. Wir machen uns vertraut mit den verschiedenen losen Koppelungen von Arbeitsteilung (Geschäftsfeldstrukturierung), Prozessgestaltung und anschlussfähigen Führungs- und Entscheidungsstrukturen.
  • Baustein 6: Organisationskultur. Hier geht es uns darum, wie das Ungestaltbare (Luhmann nennt Kultur nicht von ungefähr die Entscheidungsprämisse, über die nicht entschieden werden kann und über die doch gleichzeitig mit jeder Handlung entschieden wird) doch zumindest so beobachtet werden kann, dass es als Quelle der Inspiration für alle anderen Ebenen des Wandels genutzt werden kann.

 

Changemanagement findet immer auf allen diesen Spielfeldern statt. In ihren Projekten erleben die Teilnehmenden daher immer, dass es zwischen den Themenfeldern der Qualifizierung wichtige Zusammenhänge gibt, die nicht übersehen werden dürfen. Die Qualifizierung koppelt immer direkt an die entsendende Organisation an, deren Strategie bestimmt, welche Bausteine in welcher Reihenfolge stehen und welche Zeit man je dafür aufwendet. Das gilt es zu verhandeln, bevor die Qualifizierung beginnt.

   

Zum Weiterlesen:

Volker Bauer & Martin Vogel (2013). Nur gucken - nicht anfassen: Zum Management von Organisationskulturen. In: Martin Vogel (Hrsg.), Organisation außer Ordnung - Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis (S. 223-244). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

Martin Vogel (Hrsg.) (2013). Organisation außer Ordnung - Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht n bestellen: beim Verlag, bei amazon Georg Preller, Caroline Rudzinski (2009). Ich sehe was, was du nicht siehst - Informationsmärkte analysiert am Beispiel eines filialisierten Einzelhändlers. In: Aulinger, A./ Pfeiffer, M. (Hrsg.). Kollektive Intelligenz. Stuttgart: Steinbeis Edition  

Ulrike Günther (2006). Wie man eine Marke erdet - Von der Vision zum Handeln. Absatzwirtschaft, 04/2006, S. 44-46

Volker Bauer & Peter Böhmer (2003): Ein Unternehmen erfindet sich neu. Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung bei DB. Dialog Organisationsentwicklung, Heft 2

Volker Bauer (2002). Der interne Prozessbegleiter: Handbuch für Controller in Organisationsentwicklungsprozessen. Stuttgart: ibidem-Verlag