Netzwerke

Die Innovationskraft von Netzwerken 

  • gründet auf Vertrauen
  • operiert mit der Unterschiedlichkeit von Kompetenzen und Ressourcen, 
  • funktioniert nur, wenn balancierte Tauschbeziehungen gepflegt werden 
  • und wenn sich immer wieder Kooperationsformen  bilden, die gemeinsame Ziele verfolgen.

Netzwerke werden wirkungsvoll, wenn sie zielgerichtete Kooperationen ermöglichen. Ihre Mitglieder bringen ihre Kompetenzen ein, weil sie von den Zielen überzeugt sind, die das Netzwerk insgesamt beschreiben. Sie bilden Entscheidungsformen und zielgerichtete Strategien aus, die ihre Kräfte bündeln, die entwickeln Kommunikationsstrukturen und entwickeln eine Kultur von Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit, die auf Freiwilligkeit und Engagement beruhen. 

Und nicht selten machen sich Netzwerke dann wieder unwirksam, wenn Konfliktlagen unterschwellig bleiben, wenn es keine klaren Entscheidungsformen gibt, wenn die Ziele nicht transparent oder widersprüchlich sind oder wenn sich eine Kultur der Selbstdarstellung und der verdeckten Machtspiele entwickelt, die die gemeinsam erstrebte Zielverfolgung unglaubwürdig macht. 

Dann brauchen auch die Kooperationsformate von Netzwerken Beobachtung von außen und professionelle Beratung. Und wir glauben, gerade Netzwerke brauchen systemische Beratung, die ein klares Verständnis von effektivem Change Management ausgebildet hat. 

Für Organisationen, aber auch für Netzwerke, sind für ihre Weiterentwicklung und Veränderung fünf Ebenen zentral: 

(1) Im Feld der Kultur stellt sich die Frage, wie die Kooperationskultur zum Selbstverständnis und zum Profil des Netzwerkes passt, wie der Sinn und die Ausrichtung des Netzwerkes nach innen und außen vertreten und gelebt wird. 

(2) Auf der Ebene der Kommunikation manifestiert sich der Umgang miteinander und wie in den Meetings und in den „Zwischenräumen des Netzwerkes“ aber auch nach außen über die Formen und die Ergebnisse der Kooperationen im Netzwerk kommuniziert wird. 

(3) Auf dem Feld der Strategie geht es um die Ausrichtung und die Kontinuität der Kooperation im Netzwerk und um den Diskurs um die richtigen Wege zum Ziel des Netzwerkes. 

(4) Auf dem Feld der Führung geht es bei Netzwerken entscheidend darum, wie informeller Führungsrollen in formaleren Entscheidungsprozessen abgebildet werden und wie die angemessene Beteiligung aller Netzwerkmitglieder effizient organisiert werden kann. 

(5) Auf der Ebene der Strukturen gilt es, Formen zu finden oder Formen zu verändern, in denen überdauernde Aufgaben verlässlich erledigt werden und die Stabilität des Netzwerkes jenseits freiwilligen Einsatzes der Netzwerkmitglieder gesichert werden. Hier geht es nicht zuletzt um die Sicherung eines „Geschäftsmodells“, das die Existenz des Netzwerkes auch ökonomisch absichert.